Нюансы построения финансовой модели. Восемь отчетов, которые важно включить в финансовую модель инвестпроекта Модель для описания деятельности финансовой службы

Финансовая модель - это специальный документ, в котором содержится расчет определенных финансовых показателей компании на основании информации о прогнозируемом и планируемых затратах. Главная задача данной модели - оценка эффективности использования имеющихся ресурсов.

Исходя из практики, финансовая модель включает в себя расчет выручки организации с учетом стоимостных и натуральных параметров продаж, а также закупок, себестоимости продукции, объемов производства, других доходов и расходов, инвестиций, обязательств компании и движения денежных ресурсов. Завершающим этапом построения данной модели является формирование а также бюджетных доходов и расходов. Целью проведенной работы принято считать определение значений изменения предприятия при любой динамике параметров, участвующих в этих расчетах.

Финансовая модель базируется на таком ключевом принципе, как определение барьерной капитала. Другими словами, выявление минимального уровня доходности от вложения инвестиций должна обеспечивать группа менеджеров на предприятии. Именно ее выявление поможет четко сформулировать требования к результату.

Финансовая модель базируется еще на одном принципе - сосредоточение анализа на уровне ликвидности хозяйственной деятельности компании. Данное понятие напрямую связано с фокусированием на стоимости бизнеса для учредителей.

Финансовая модель предприятия может быть определена в виде упрощенного математического отображения реальной финансовой стороны хозяйственной деятельности фирмы.

Данное определение модели означает, что с ее помощью руководство делает попытку представить комплексный характер некоторой финансовой ситуации или ряда определенных отношений в виде упрощенных математических уравнений.

Финансовая модель, как любая экономическая категория, имеет свою цель, которая заключается в оказании помощи руководителю компании при принятии решения. Подробнее назначение такого моделирования можно рассмотреть при исследовании некоторых таких простых образцов, как смета, и анализ величины производственного объема и прибыли.

Как указывалось выше, финансовая модель обеспечивает руководство необходимой аналитической информацией, используемой как основной при принятии более взвешенных решений. Указанная информация может быть проанализирована под двумя заголовками:

1. Достижение цели. Используя финансовую модель, руководитель включает некоторые данные в аналитический образ и, таким образом, получает ответ, будут ли результаты способствовать достижению поставленной перед компанией цели. Например, для производственного предприятия - максимизация прибыли.

2. Это достаточно важный элемент процесса принятия решения, способствующий мгновенному любого решения.

Необходимо отметить, что финансовая модель тесно связана только с количественной стороной решений. При правильном принятии решения должны быть учтены и качественные аспекты, которые не менее важны, чем количественные.

Финансовая модель отражает архитектуру бизнеса и служит инструментом принятия управленческих решений, а также позволяет анализировать их влияние на финансовые результаты (выручку, чистую прибыль, рентабельность, ликвидность, стоимость компании).

Как построить такую модель, чтобы использовать ее для анализа и планирования бизнеса и стратегических альтернатив развития компании? Покажем это на примере.

В финансовой модели выделяют, как правило, три блока: операционный, финансовый и аналитический. Построить финансовую модель можно в формате электронных таблиц Excel.

Операционный блок — основа модели, он индивидуален для каждого предприятия. В этом блоке приводятся все допущения и промежуточные расчеты, используемые в финансовом блоке.

Структура финансового блока во всех моделях стандартная и состоит из трех финансовых планов/отчетов — о прибылях и убытках, движении денежных средств и планового баланса.

Аналитический блок обычно тоже стандартен. Он строится с учетом цели составления модели. Например, в нем можно показать расчет стоимости компании или же набор финансовых коэффициентов, отражающих ее платежеспособность. Правильно составленная финансовая модель — залог успеха бизнеса и наоборот.

Главное — точный расчет

Команда молодых предпринимателей презентовала проект стартапа в области Интернета, вызвавший интерес у нескольких инвесторов. Через неделю состоялась первая встреча с одним из них. Однако предприниматели оказались не готовы обсуждать бизнес-модель и то, как они планируют зарабатывать деньги. Не было у них и четкого представления об объемах необходимого финансирования и доли, которую они готовы уступить инвестору.

Когда же для оценки требуемых инвестиций привлекли финансиста со стороны инвестора, оказалось, что объем инвестиций в представленный проект необходимо увеличить в несколько раз. А поскольку проект, по мнению инвесторов, был перспективный, инициаторов стартапа решили отправить на доработку финансовой модели совместно с финансистом инвес­тора.

Почему же предприниматели недооценили необходимые ин­вестиции? В чем и где был их просчет? Проработка ситуации выявила три ошибки.

Во-первых, не была разработана полноценная финансовая модель. В составленной модели предприниматели показали лишь примерный уровень доходов и расходов проекта только на два года. И лишь для первого года сделали помесячную разбивку.

Во-вторых, в модели не было расчета потребности в работающем (оборотном) капитале и не был опреден источник его финансирования.

В-третьих, в модель был заложен только один оптимистичный вариант выручки и не было представлено возможных альтернатив с учетом изменений внешних факторов.

Избежать этих ошибок можно, если знать принципы построения финансовых моделей и применять их на практике.

Структура доходов и затрат — архитектура бизнеса

При моделировании любого бизнеса необходимо определить драйверы выручки, расходов, инвестиций и требуемый уровень работающего капитала (WCR — working capital requirement) (первый принцип).

Для начала следует определить, каким образом формируется выручка компании и определить ее драйверы. Формулу выручки можно записать следующим образом:

где: R — выручка;

P — цена продукции;

Q — объем продаж в штуках.

Формулы при построении финансовых моделей имеют особое значение. Они отражают взаимосвязи бизнеса, лежащие в основе разработки альтернативных управленческих решений. Например, для моделирования выручки ретейлера взаимосвязи и влияющие на нее переменные можно представить следующим образом (см. рисунок).

При определении драйверов расходов их важно классифицировать на переменные и условно-постоянные. Переменные расходы в модели необходимо привязать к драйверам выручки. Например, в случае ретейлера можно выделить три группы переменных расходов: себестоимость товаров, аренда и расходы на персонал в супермаркетах и дискаунтерах (см. таблицу). К условно-постоянным расходам, как правило, относят управленчес­кие и коммерческие расходы. На практике часто коммерчес­кие расходы также привязывают к выручке.

Для моделирования инвестиций необходимо помнить, что они складываются из двух составляющих:

• инвестиции на поддержание существующих активов;
• инвестиции для роста выручки (возможно новое направление бизнеса).

В нашем примере инвестиции для роста выручки привязаны к количеству супермаркетов и дискаунтеров и будут моделироватся с учетом:

• планируемого количества новых супермаркетов;
• капитальных вложений в один супермаркет;
• планируемого количества новых дискаунтеров.
• капитальных вложений в один дискаунтер;

Кроме того, необходимо определить требуемый уровень работающего капитала (дебиторская, кредиторская задолженности и запасы). Для моделирования этих статей баланса используются коэффициенты их оборачиваемости за период. При этом дебиторскую задолженность привязывают к выручке, а запасы и кредиторскую задолженность — к себестоимости.

Ограничения модели

Важно сформировать компактную модель, не раздув ее лишними переменными, это второй принцип (less is more (меньше — значит больше)). Учет всех мелочей не способствует достоверности модели, а делает ее тяжелее и уязвимее. Здесь следует ответить на вопрос, какие переменные являются лишними для описания архитектуры бизнеса.

Как правило, финансовыми моделями пользуются несколько руководителей (специалис­тов). Поэтому важно, чтобы она была понятна для всех пользователей (третий принцип прозрачнос­ти). Никакая из частей финансовой модели не должна быть скрыта, защищена, заблокирована или иным образом недоступна для просмот­ра и внесения изменений. Для наглядности модели можно использовать функцию условного форматирования в Excel, позволяющую задавать правило выделения ячеек цветом, например для обозначения отрицательного значения денежных средств в балансе.

Кроме того, модель должна быть гибкой и адаптируе­мой для любого параметра, а изменения в модели должны проводиться быстро (четвертый принцип адаптируемости). Ведь модели необходимы для разработки и анализа сценариев по принципу «что если…».

Наконец, модель важно выстраивать таким образом, чтобы можно было легко проверить ее логику и быстро исправить ошибки при их наличии (пятый принцип проверяемости). Построение же больших моделей отнимает много времени и избежать при этом существенных ошибок очень сложно.

Переменные расходы (таблица)

Финансовая модель инвестиционного проекта включает два десятка основных отчетов. Их может быть гораздо больше в зависимости от специфики проекта. Однако на практике часто в финмодели не хватает отчетов, которые неважны по мнению финансового директора, но нужны кредитору, а по факту очень полезны самой компании, поскольку обеспечивают ей положительное решение по заявке в более сжатые сроки.

Кредиторы, у которых вы будете просить проектное финансирование, хотят быть уверены, что:

1. проект может быть полностью реализован в оговоренные сроки и с утвержденным бюджетом;
2. техническая документация соответствует всем нормам и требованиям;
3. выручки, сгенерированной проектом, будет достаточно, чтобы покрыть их инвестиции.

Ответить на два вопроса из этих трех может финансовая модель проекта (ФМ) — один из ключевых документов при подаче заявки на финансирование проекта. Этот бизнес-план в «цифрах» содержит в структурированном виде всю информацию о проекте, в том числе о рисках при его реализации и их последствиях. Документ охватывает и другие вопросы работы компании, которые напрямую не связаны с проектом, но могут повлиять на итоговый денежный поток компании. Например, это данные о налогах, бухгалтерском учете.

Финансовую модель разрабатывают в Excel или другой программе. Например, при анализе инвестиционных проектов и бизнеса большинство банков из топ-10 используют программный продукт от Альт-Инвест, разработанный на платформе Excel.

Вопрос в тему. Кому и когда нужно разрабатывать финансовую модель?
Финансовая модель нужно разрабатывать всем компаниям, независимо от специфики деятельности или годового оборота, даже если у нее нет потребности в заемных средствах. Дело в том, что ФМ дает понимание бизнеса в целом. Все отчеты ФМ это «звенья» одной цепи, в случае корректировки исходных данных можно видеть последствия для бизнеса и оперативно на них реагировать и принимать правильные управленческие решения.

Пример. Департамент снабжения компании выступает с инициативой закупить материалы с максимальной скидкой в текущем периоде. В производство они пойдут только через 9-12 месяцев. Стоит ли покупать «про запас» материалы, которые планировалось покупать согласно производственной необходимости? Естественно, департамент снабжения будет настаивать на необходимости покупки с целью сэкономить. Но только при наличии финансовой модели можно однозначно ответить, как отразятся дополнительные затраты в текущем периоде на финансовом плане в краткосрочной перспективе, не возрастет ли риск кассового разрыва в будущем, как это может отразиться на выручке, действительно ли покупка в текущем периоде оптимизирует затраты компании? Если финансовой модели нет, вы не сможете ответить на эти вопросы. Или столкнетесь с серьезным риском принять неправильное управленческое решение.

Алгоритм разработки финансовой модели включает пять шагов:

1. Собираем исходные данные для формирования отчетов финансовой модели (см. таблицу 1). Для ФМ инвестиционного проекта понадобятся: доходы от продаж, oперационные затраты, инвестиционные затраты, источники и условия финансирования (привлечение кредитов, займы от акционеров и т. д.);
2. Создаем формы отчетности и структурируем информацию;
3. Заносим исходные данные в отчеты финансовой модели, формируем планируемую бухгалтерскую отчетность и рассчитываем показатели экономической эффективности проекта;
4. Проверяем финансовую модель на отсутствие ошибок в расчетах;
5. Проводим анализ чувствительности проекта.

В таблице 1 перечислены 19 основных отчетов, которые входят в финансовую модель. Но их может быть гораздо больше. Однако на практике часто в ФМ не хватает отчетов, которые неважны по мнению финансового директора, но нужны кредитору.

Таблица 1. Основные отчеты финансовой модели

№ п/п	Наименование отчета финансовой модели	Описание формы	В данном отчете необходимо указать
	Параметры расчета проекта	Предназначена для описания основных параметров планирования.	1. Длительность шага планирования(месяц/квартал/полугодие/год); 2. Дата начала реализации проекта; 3. Срок реализации проекта; 4. Валюта расчета; 5. Метод планирования денежных потоков (с учётом или без инфляции); 6. Ставка рефинансирования ЦБ на период планирования
	Стартовый баланс проекта (Форма № 1).	Предназначена для описания активов и пассивов проекта на начало планирования	1. Валюту баланса; 2. Значение активов и пассивов проектной компании
3	Налоги	Предназначена для расчета сумм налогов, уплачиваемых проектом в бюджет и внебюджетные фонды	1. Акцизные налоги; 2. Налоги, относимые на операционные затраты; 3. Налоги, относимые на финансовый результат; 4. Налоги в рамках специальных режимов налогообложения
4	Активы проекта	Предназначена для описания существующих активов проекта	1. Здания и сооружения; 2. Земельные участки; 3. Нематериальные активы; 5. Финансовые вложения; 6. Расходы будущих периодов
5	Инвестиции проекта	Предназначена для моделирования графика инвестиций в проект	1. Здания и сооружения; 2. Земельные участки; 3. Нематериальные активы; 4. Оборудование и другие активы; 5. Финансовые вложения; 6. Расходы будущих периодов
6	Доходы от продаж	Предназначена для моделирования графика продаж	1. План объема продаж; 2. Цена реализации; 3. План/график оплаты;
7	Производство	Предназначена для отражения планируемого объема производства, включая затраты	1. План объема производства в разрезе каждого вида продукта; 2. Затраты на сырье и материалы; 3. Прочие затраты
8	Текущие затраты	Предназначена для определения общей величины затрат	1. Административные расходы; 2. Коммерческие расходы; 3. Прочие расходы
9	Персонал	Предназначена для определения затрат на оплату труда, в разрезе каждого сотрудника	1. Производственный персонал; 2. производственный персонал; 3. Административный персонал; 4. Коммерческий персонал
10	Собственный капитал	Предназначена для отражения финансирования проекта за счет собственных средств	1. Инвестиции акционеров компании; 2. Доходы от текущей деятельности
11	Заемное финансирование	Предназначена для отражения финансирования проекта за счет заемных источников в разрезе каждого источника отдельно	1. Тип кредита/займа; 2. Процентная ставка по кредиту/займу; 3. Валюта кредита; 4. График погашения действующих и новых кредитов/займов; 5. Количество периодов планирования, в которых начисляются, но не выплачиваются проценты; 6. График поступления кредитных средств в проект
	Отчет о прибылях и убытках	Предназначена для подведения финансового результата деятельности проектной компании за отчетный период	Форма № 2 бухгалтерской отчетности
13	Отчет о движение денежных средств	Предназначена для анализа движения денежных средств проекта по видам деятельности с подробной детализацией	1. Денежные потоки от операционной деятельности; 2. Денежные потоки от инвестиционной деятельности; 3. Денежные потоки от финансовой деятельности
14	Баланс	Предназначена для определения состава имущества проектной компании и источников его формирования на определенную дату	Форма № 1 бухгалтерской отчетности
15	Отчет о финансовой состоятельности	Предназначена для определения финансовой состоятельности проекта	Рентабельность активов, рентабельность собственного капитала, коэффициент платежеспособности, коэффициент автономии и т.д.
16	Отчет о показателях экономической эффективности полных инвестиционных затрат	Предназначена для определения показателей эффективности проекта без учета финансирования	NPV , IRR, PBP, PI
17	Отчет о показателях экономической эффективности собственного капитала	Предназначена для определения показателей эффективности проекта для собственного капитала	NPV , IRR, PBP, PI
18	Отчет о показателях экономической эффективности для банка	Предназначена для определения показателей эффективности проекта для банка	NPV , IRR, PBP, PI
19	Анализ чувствительности проекта	Предназначена для проведения анализа чувствительности показателей эффективности проекта к изменению исходных данных	Изменение параметра общей величины инвестиций в проект, планируемого объёма реализации и т.д.

Вопрос в тему. Сколько времени занимает разработка финансовой модели? Кто участвует в этом процессе?

Детальная проработка финансовой модели займет не меньше одного месяца. На корректировку и утверждение уйдет еще около двух недель. В подготовке ФМ участвуют все департаменты компании (или ЦФО). Например, коммерческий департамент разрабатывает и согласовывает план продаж, цену реализации продукта в разные периоды (сезон/не сезон) и т.д. Юридический департамент предоставляет информацию о возможных рисках при реализации проекта, а именно - надо учесть возможные затраты бизнеса в случае судебных разбирательств и т.д.

Какие отчеты должны быть в финансовой модели

1. При первоначальном рассмотрение проекта потенциальным инвесторам важно понимать текущие активы и обязательства компании. Например, на начало прогнозирования у нее могут быть денежные средства, кредиты или незавершенное строительство. Эту информацию надо внести в отчет «Стартовый баланс проекта». Часто разработчики финансовой модели пренебрегают этой формой. Но без нее нельзя увидеть, как меняется бухгалтерская отчетность компании в периоде прогнозирования.

2. Если хотите получить льготное/субсидированное заемное финансирование у госфондов развития РФ, стоит разработать дополнительную форму отчета «Эффективность проекта для бюджета». В нем надо рассчитать NPV, который поступит в бюджет при реализации проекта. На текущий момент действует много госпрограмм льготного/субсидированного финансирования инвестиционных проектов под 5 процентов годовых. Ставка рефинансирования равна ключевой ставке ЦБ, а именно 11 процентам. Государству (например, в лице фондов развития) важно понимать, за счет чего вы компенсируете 6 процентов, если оно не получит в том или ином виде минимальную доходность в размере 11 процентов годовых от своих инвестиций. И если не поясните этот момент, то наверняка заявку на финансирование проекта отклонят как экономически не целесообразное расходование бюджетных средств. То есть этот отчет очень важен. Однако в 99 процентах случаев финансовая модель компаний, которые подают заявку на финансирование, не содержит такой формы отчета. В итоге госфонды признают пакет документов неполным и отправляют проект на доработку, а срок рассмотрения заявки увеличивается минимум на месяц.

3. Разработайте отчет «Налоги» в разрезе каждого конкретного налога, укажите ставку налога, период оплаты и рассчитайте выплаты по ним на период прогнозирования. При описании налога на добавленную стоимость выделите три блока: НДС полученный, НДС уплаченный, НДС к уплате/возмещению.

4. Отчет «Инвестиции проекта» один из самых главных в финансовой модели (см. таблицу 2). Каждую категорию инвестиций описывайте очень детально: чем выше уровень детализации, тем легче проверить данные стороннему пользователю. Ни для кого не секрет, что при подаче заявки на финансирование проекта в банк, инвестиционный фонд или частному инвестору, позиция займодавца или кредитора изначально – «нас пытаются обмануть». И от того, насколько детально вы расписали инвестиционные затраты, зависит инвестируют ли в ваш проект или отклонят заявку.

Пример. При строительстве объекта недвижимости надо не просто перечислить затраты на каждый вид строительно-монтажных работ, но детально описать, из чего они складываются:
— наименование материалов (отдельно по каждой позиции);
— механизация (отдельно по каждой позиции);
— ФОТ (без налогов от ФОТ);
— налоги от ФОТ;
— накладные расходы.

При такой детализации кредитору проще проверить корректность ваших расчетов, и самое главное это сократит время рассмотрения заявки. Кстати, при проведении тендеров на тот или иной вид работ, такой подход позволит выбрать «правильного» подрядчика по параметру «цена-качество».

Таблица 2. Пример отчета «Инвестиции проекта»

ИНВЕСТИЦИИ ПРОЕКТА	ед.изм.	Контроль	1 кв. 20ХХ	2 кв. 20ХХ	3 кв. 20ХХ	4 кв. 20ХХ	ИТОГО
ЗЕМЕЛЬНЫЕ УЧАСТКИ:
Земельный участок по адресу: г. Москва, ул. Дебетовая, д. 2	тыс. руб.		0	0	0	0	0
ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ:	тыс. руб.		0	0	0	0	0
Наименование вида СМР
начало работ	1 кв. 20ХХ
конец работ	2 кв. 20ХХ
Общий объем работ кв.м.		0
Наименование материала №1	тыс. руб.	0	0	0	0	0	0
Наименование материала №2	тыс. руб.	0	0	0	0	0	0
Механизация	тыс. руб.	0	0	0	0	0	0
ФОТ	тыс. руб.	0	0	0	0	0	0
Налоги от ФОТ	тыс. руб.	0	0	0	0	0	0
Накладные расходы, в том числе:	тыс. руб.	0	0	0	0	0	0
	тыс. руб.	0	0	0	0	0	0
Наименование накладных расходов №1	тыс. руб.	0	0	0	0	0	0
Стоимость одного кв. м (с НДС)	тыс. руб.	0
Объем выполненных работ	тыс. руб.		0	0	0	0	0
в том числе НДС	тыс. руб.		0	0	0	0	0
Оплата работ	тыс. руб.		0	0	0	0	0
в том числе НДС	тыс. руб.		0	0	0	0	0
………………………………………………
ИТОГО:	тыс. руб.		0	0	0	0	0

5. Часть расходов некоторых проектов по строительству может быть профинансирована не только собственным или привлеченными инвестициями, но и частично с использованием доходов от эксплуатации действующей части проекта. Это обязательно указывайте в отчете «Собственный капитал».

Пример. Доходы от эксплуатации платной дороги компания может направить на оплату расходов по строительству нового участка дорожной инфраструктуры.

6. В отчете «Заемное финансирование» обязательно рассчитайте «Коэффициент покрытия долга». Данная ставка оценивает возможности проектной компании обслуживать свой долг из ежегодно получаемых сумм. Определяя минимальную ставку покрытия долга, ориентируйтесь на приблизительные значения для обычных проектов:

• 1,2: 1 для инфраструктурных проектов (например, инженерная инфраструктура);
• 1,3: 1 для проектов, связанных со строительством производственных предприятий;
• 1,4: 1 для инфраструктурных проектов (например, платные дороги), где существует риск не использования;
• 1,5: 1 для проектов, связанных с добычей полезных ископаемых;
• более высокие ставки покрытия должны быть использованы в проектах, для которых характерны нестандартные риски. Например, разработка нового уникального продукта или программного обеспечения, аналогов которого нет в мире, в результате чего существует высокий риск того (как минимум 50%, «да или нет»), что данная разработка/продукт не будет пользоваться спросом.

7. В финансовой модели строительства дома в случае, когда в качестве проектной компании выступает застройщик, надо разработать дополнительный отчет «Привлечение дольщиков» (см. таблицу 3). Застройщик заключает договора долевого участия по Федеральному закону N 214 ФЗ, и полученные им денежные средства от участника долевого строительства — это целевое финансирование. При этом будьте внимательны, Застройщик определяет финансовый результат после ввода объекта в эксплуатацию и подписания акта-приема передачи объекта недвижимости с участником долевого строительства.

8. Если вы приобретаете оборудование в лизинг, рекомендую создать отдельный отчет под данный запрос. Это нужно для детального, прозрачного, достоверного и полного анализа проекта или бизнеса потенциальными инвесторами или кредиторами. «Кредитный инспектор» банка не является узкопрофильным специалистов в вашем бизнесе. Чем детальнее, понятнее и прозрачнее отчеты финансовой модели, тем легче ему будет в них разобраться и проверить достоверность ваших сведений.

Таблица 3. Пример отчета «Привлечение дольщиков»

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ДОЛЬЩИКОВ	ед.измерения	1 кв. 20ХХ	2 кв. 20ХХ	3 кв. 20ХХ	4 кв. 20ХХ	ИТОГО
Жилой Комплекс «Ласточка»
КВАРТИРЫ
График привлечения дольщиков	кв. м	500	500	500	500	2 000
График оплаты площадей	кв. м	400	550	550	500	2 000
Стоимость 1 кв. м (без НДС)	тыс. руб.	140	140	140	140
Поступление финансирования	тыс. руб.	56 000	77 000	77 000	70 000	280 000
	тыс. руб.	5 600	7 700	7 700	7 000	28 000
КОММЕРЧЕСКИЕ ПОМЕЩЕНИЯ
График привлечения дольщиков	кв. м	200	600	600	600	2 000
График оплаты площадей	кв. м	200	600	600	600	2 000
Стоимость 1 кв. м (без НДС)	тыс. руб.	100	100	100	100
Поступление финансирования	тыс. руб.	20 000	60 000	60 000	60 000	200 000
в том числе вознаграждение заказчику 10%	тыс. руб.	2 000	6 000	6 000	6 000	20 000
ИТОГО: ПОСТУПЛЕНИЕ ФИНАНСИРОВАНИЯ	тыс. руб.	76 000	137 000	137 000	130 000	480 000
в том числе вознаграждение заказчику 10%	тыс. руб.	7 600	13 700	13 700	13 000	48 000

на предыдущую страницу - к управлению оборачиваемостью продажами и стоком

Крайне сложно переоценить роль доверия в нашей жизни, тем более в бизнесе. Коммерсант, доверяя своему поставщику, производит предоплату за товар, который будет поставлен через определенное в договоре количество дней. Или же отгружая готовую продукцию заказчику, доверяя ему по крайней мере на основании подписанного договора, надеется, что оплата поступит своевременно, согласно подписанной в том же договоре отсрочке платежа. Генеральный директор при утверждении бюджета компании, доверяя своему коммерческому директору, старается быть уверенным в том, что необходимые объемы продукции будут проданы в течение бюджетного периода, и по окончании которого не будет стыдно отчитываться перед акционерами и инвесторами предприятия.

Опираясь на Доверие мы строим финансовые планы. А вот на что опирается наше Доверие?

В данном разделе читателю предлагается погружение в практические аспекты разработки финансовой модели бизнеса, как одной из ключевых опор системы принятия как тактических, так и в некоторых случаях стратегических решений. Мы начнем с построения финансовой модели ритейла. Причем сразу отметим, что типов финансовых модели одного и того же бизнеса может быть несколько в зависимости от внутренней системы управления компанией и принципов организации бизнеса.

В любом случае владение методами финансового моделирования дает достаточно глубокое понимание того, каким образом подходить к решению вопросов о выборе системы ключевых показателей эффективности (системы KPI) компании и, что самое главное, каким образом на практике производить расчет целевых значений показателей системы KPI.

Например, в зависимости от системы управления процесс бюджетирования в компании может выстраиваться «сверху вниз» или «снизу в верх», а подход к управлению может быть функциональным или процессным. В зависимости от принципов организации бизнеса торговая компания может у себя на балансе иметь собственную службу доставки, собственный склад, собственный кол-центр и т.д., или же «все это дело отдать на аутсорсинг». Как раз учет таких нюансов будет отличать различные типы финансовых моделей одного и того же бизнеса.

Коллеги, много вопросов приходит по поводу скачивания EXCEL-файла с финансовой моделью для инвестпроектов или инвестиционной моделью. Сообщаем: о инвестиционном моделировании в EXCEL и соответствующем инвестанализе (NPV, IRR и т.д.) можно прочитать на следующей странице , где в том числе можно скачать пример финмодели инвестиционных проектов в EXCEL с расчетами инвестиционных показателей типа NPV, который также можно скачать и .

Поэтому чтобы внести большую определенность и как можно ближе быть к практике мы начнем с описания методологии наиболее простой финансовой модели розничной торговли, а именно финансовой модели ритейла с системой бюджетирования «сверху вниз» (Top-Down) и с аутсорсингом основных операционных подразделений, таких как служба поддержки клиентов (кол-центр), входящая, складская и исходящая логистика. Также мы опустим на начальном этапе учет вне оборотных активов, например, таких как основные средства, поскольку они, очевидно, не играют существенной роли для создания финансовой модели торговой деятельности

Сразу выкладываем данную финансовую модель в виде EXCEL-файла, чтобы читателю было легче воспринимать описание методологии финансового моделирования, к которому мы приступим чуть ниже. С целью удобства презентации и описания финансовой модели в нее для примера внесены исходные данные во вкладках с начальными условиями.

EXCEL-файл с пустой, незаполненной финансовой моделью, т.е. с нулевыми входящими параметрами можно скачать в конце раздела.

Отметим, что это на самом деле ДЕМО-версия финансовой модели с той точки зрения, что в ней мы не предоставляем подробного технического описания методологии и устройства формул, а также некоторых важных аналитических визуальных отчетов. Плюс к тому, в ней мы не предоставляем Глоссарий всех тех показателей (а их более 300!), которые участвуют в модели.

Думаем, что это будет вполне справедливым, предложить заинтересованному читателю купить полную FULL-версию по цене от 750 руб. в зависимости от наполнения аналитикой. К тому же мы предлагаем каждому купившему любую нашу финансовую модель бесплатное консультирование в течение 5-ти дней с целью доработки нашей модели под Ваши конкретные задачи.

Конечно же далее в разделах нашего сайта мы представим вниманию читателя описание как других типов финансовых моделей ритейла (например, когда бюджетирование происходит «снизу вверх» и операционные подразделения не выведены в аутсорсинг), так и финансовых моделей других направлений бизнеса, например, таких как продажа, монтаж и пуско-наладка оборудования, строительство, эксплуатация недвижимости, производство наукоемкой продукции, производство продукции тяжелого машиностроения и т.п.

Со списком и описанием всех финансовых моделей, представленных на нашем сайте, можно ознакомиться .

Также сразу выкладываем урезанную ДЕМО-версию финансовой модели ритейла в виде нижеследующего EXCEL-файла для коммерческих подразделений, менеджеров отделов продаж, категорийных менеджеров и т.п. В данной версии отсутствует балансовый отчет (Balance Sheet), вкладка с заданием финансовых условий («CF_условия») движения денежных средств и соответственно отчет о движении денежных средств (отчет Cash Flow). Таким образом, на основе этой финансовой модели, как минимум, можно моделировать структуру доходной части (отчет P&L – прибыли и убытки), а также объем и структуру товарооборота в разрезе направлений продаж и категорий товаров.

Внимание! Данная модель разработана в EXCEL-2013. В модели используются выпадающие списки, которые скорее всего не будут работать, если у Вас Excel-2007. Обратитесь к нам и мы поможем Вам настроить модель для корректной работы.

EXCEL-файл с этой же, но только пустой, незаполненной финансовой моделью, т.е. с нулевыми входящими параметрами во вкладке "условия" можно скачать в конце раздела.

Купить полную FULL-версию финансовой модели для коммерсантов можно по цене от 450 руб.

Итак, приступим к описанию методологии финансового моделирования. Начнем с содержания нашей финансовой модели. Поскольку модели представлены нами в виде EXCEL-файлов, то мы будем использовать такие структурные понятия EXCEL, как лист/вкладка, ячейка, срока, столбец, формула и т.п. А читателю в связи с этим для лучшего понимания того, о чем идет речь, предлагаем систематически заглядывать в скаченные EXCEL-файлы с финансовыми моделям.

Структура финансовой модели начинается с вкладки "оглавление", на которой представлено описание всех основных разделов, где каждый раздел это отдельная вкладка.

Для удобства пользования финансовой моделью переход во все разделы организован посредством гиперссылок из оглавления, а обратно в оглавление из каждого раздела можно перейти по гиперссылке, находящейся в левом верхнем углу каждого листа EXCEL-файла.

Все разделы в нашей финансовой модели разделяются на следующие группы:

Коммуникационно-методологические вкладки;

Вкладки с исходными данными - начальные условия финансовой модели;

Вкладки с расчетами – функционал финансовой модели;

Вкладки с отчетами – результат финансового моделирования.

К коммуникационно-методологическим вкладкам мы относим:

- "методология";

- "детализации";

- "разделы_методы";

- "показатели".

Вкладка "методология" примерно повторяет содержание настоящего раздела сайта, только в более техническом виде. Эта вкладка содержит полную информацию только в FULL-версии финансовой модели, которую мы как раз и продаем. Содержание этой вкладки может оказаться крайне полезным для IT-специалистов Вашей компании, если, например, Вы решите самостоятельно внедрять нашу финансовую модель в процесс управления финансами своей компании.

С помощью материалов листа "методология" можно, с одной стороны, разобраться, как адаптировать финансовую модель под конкретную специфику вашего предприятия, например, добавить или удалить из рассмотрения товарную категорию или добавить еще какое-либо направление бизнеса, допустим продажи в Белоруссии и Казахстане, или же рассчитывать точку безубыточности не по выручке, а по количеству товаров и т.д. С другой стороны, можно использовать для написания технического задания на доработку автоматизированной системы управления в части финансового моделирования бизнеса на базе корпоративной информационной системы.

Остальные три вкладки носят коммуникационный характер, который в полной мере раскроется при изложении всего задуманного в настоящем разделе нашего сайта. Отметим лишь только что в случае если тот или иной показатель, используемый в финансовой модели и находящийся в списке вкладки "показатели", должен иметь, по Вашему мнению, другое название, то смело меняйте его и автоматически везде, где он встречается в модели, его название будет изменено на Ваше новое.

В полной FULL-версии финансовой модели вкладка «показатели» содержит Глоссарий с определениями и описанием всех входящих в модель показателей.

Вкладки с исходными данными

- "условия";

- "CF_условия";

как раз являются вкладками, куда пользователь вносит вручную все основные значения ключевых показателей финансовой модели. Для начала использования модели здесь необходимо учитывать следующие нюансы. Значения можно вносить только в ячейки, которые выделены либо сплошной черной пограничной линией, либо пунктирной сплошной пограничной линией и в тоже время перед которыми стоит красная «звездочка»:

Причем отличие ячеек со сплошной линией от тех, которые выделены пунктирной линией, состоит в том, что для ячеек со сплошной линией предусмотрен выпадающий список возможных значений, а в ячейки, выделенные пунктирной линией, Вы вносите значения вручную с клавиатуры.

Во многих случаях при неверном внесении данных во вкладки с начальными условиями будет появляться надпись красного цвета: «Ошибка!». Поэтому будьте внимательны и при возникновении вопросов направляйте их нам, например, через форму обратной связи , мы постараемся оперативно ответить.

Функционал финансовой модели сосредоточен в двух вкладках

- "расчеты";

- "расчеты_ежедн"

и представляет собою системный набор EXCEL-формул, которые преобразуют начальные данные модели из вкладок «условия» в итоговые отчетные данные вкладок с результатами финансовой модели, структурированными согласно управленческим формам финансово-экономической отчетности.

Наконец вкладки с отчетами финансовой модели – это вкладки с формами управленческой отчетности, которые автоматически заполняются и пересчитываются при изменении начальных данных, которые в свою очередь обычно разделяются на две группы: стандартные формы финансовой отчетности такие как отчет о прибылях и убытках (P&L), отчет о движении денежных средств (Cash Flow) и прогнозный баланс (Balance Sheet), плюс к тому мы добавляем к этому списку отчет о движении товарных запасов (Stock Flow), как важный отчет для розничной торговли; и дополнительные формы, которые предназначены для более детального и всестороннего раскрытия финансово-экономической информации с учетом специфики того типа бизнеса, который формализуется в рамках финансовой модели. В качестве дополнительных форм отчетности в нашем случае представлены следующие отчеты:

- "SF_age" – отчет о возрастной структуре товарных запасов;

- "Turnover" – отчет о товарообороте;

- "FinCycle" – расчет финансового цикла;

- "mPL" – маржинальный отчет о прибылях и убытках;

- "UE" – экономика на один проданный заказ.

В качестве примера приведем здесь формат управленческого отчета о прибылях и убытках (отчет P&L), который используется нами в финансовой модели:

Начинаем моделирование бюджета продаж с указания бюджетного срока моделирования. В нашем случае мы предлагаем стандартное моделирование на один год и для задания бюджетного периода достаточно во вкладке "условия" указать начальную дату бюджетного года. Допустим это будет 2016 год, тогда вносим в соответствующую ячейку вручную с клавиатуры (ячейка с пунктирной границей) дату 01.01.16г.:

Далее задаем необходимую нам разбивку бюджетного года на периоды для учета динамики изменения ключевых показателей финансовой модели: мы предлагаем выбрать либо ежеквартальную, любо ежемесячную разбивки. Допустим выбираем ежеквартальную динамику:

Обращаем внимание, что ячейка для выбора типа периодичности имеет сплошную границу, а это значит, что в качестве значений указанной ячейки могут быть только значения из заданного «выпадающего» списка:

Ежемесячно

Ежеквартально.

Наводим курсор на ячейку, справа появляется кнопка для выбора, нажимаем на нее и выбираем необходимое значение – мы выбрали «ежеквартально». В результате в заголовке столбцов значений автоматически появится разбивка на кварталы:

Или если Вы выберете «ежемесячно», то появится такая «шкала»:

Приступаем к выбору метода бюджетирования. Во-первых, напомним, что мы изначально считаем, что система управления нашей компании предполагает выстраивание процесса бюджетирования сверху вниз , см.выше. Обычно при таком подходе укрупненно план продаж «устанавливается сверху» собственниками или крупными инвесторами. Чаще всего это происходит либо утверждением собственниками конкретного объема продаж, выраженного в деньгах, на бюджетный год с возможной разбивкой по периодам, либо через утверждение плановых процентов прироста объемов продаж бюджетного года по отношению к фактическим объемам продаж предыдущего года. Иногда бывает и так, что план объемов продаж утверждается не в деньгах, а в количестве клиентских заказов или в количестве штук продаж товаров, параллельно сопровождаемый плановым средним чеком продаж или плановой средней ценой продажи одного товара, что, кстати говоря, существенно лучше. Такой вот «план» спускается на плечи Генерального директора. И далее «Вперед Топ-Менеджмент!»

В нашей финансовой модели предусмотрены три типа продаж:

Розничная продажа товаров/заказов (B2C);

Доходы от продажи услуг по доставке клиентских заказов;

Продажа B2B-услуг.

Причем B2C-продажи в свою очередь могут детализироваться в трех «измерениях»:

Детализация по направлениям бизнеса;

Региональная детализация;

Для того чтобы наш пример не был тривиальным, но, с другой стороны, чтобы не был и слишком перегруженным, мы представили вариант, когда у нашей гипотетической торговой компании может быть два бизнес-направления в части B2C-продаж:

Продажи со склада (offline продажи);

VMI-продажи (online продажи);

Два региональных направления:

Продажи по Москве и Московской области;

Региональные продажи;

Электроника;

Бытовая техника;

Одежда.

Под «продажами со склада» мы понимаем классические продажи из обычных offline-магазинов, под VMI-продажами – online продажи через Интернет-магазин нашей компании, когда под клиентские заказы блокируется соответствующий сток у Поставщиков (еще такие продажи называют Block Stock), подробнее о VMI-продажах можно прочитать .

С примерами операционных финансовых моделей бюджета онлайн продаж в виде EXCEL-файлов с точки зрения маркетинговых и коммерческих подразделений онлайн ритейла, а также с возможностью сценарного анализа видений маркетингового и коммерческого департаментов можно ознакомиться .

В части B2B-продаж мы рассматриваем только возможность детализации по двум направлениям бизнеса, в нашем случае мы выбрали следующие направления:

Комиссионные продажи offline;

Продажи услуг Market Place online.

О том, что такое Market Place, можно прочитать .

Тем самым, структура выручки в нашей финансовой модели может иметь максимум четырнадцать комбинаций – двенадцать для непосредственно продаж товаров и две комбинации для продаж B2B-услуг.

Конечно же если Вам необходимо добавить какие-либо дополнительные измерения детализации, например, добавить категории клиентов для внедрения программы лояльности или дополнить какую-либо текущую детализацию, например, добавить еще несколько категорий товаров или расширить региональную разбивку до федеральных округов, то это не сложно сделать преобразовав соответствующим образом выложенные здесь финансовые модели либо самостоятельно, либо обратившись к нам с таким запросом через форму обратной связи .

А это значит, что в рамках нашего же ограничения на модель процесса бюджетирования (сверху вниз) необходимо, чтобы наша финансовая модель после внесения в нее данных об утвержденных сверху объемов продаж могла распределить эти объемы между всеми указанными выше четырнадцатью комбинациями.

Опишем, как все это реализовано в финансовой модели.

Для внесения в модель утвержденного плана продаж товаров верхнего уровня предлагается девять вариантов, которые выбираются из выпадающего списка, как показано на рисунке:

Полный список методов бюджетирования следующий:

Финансовый-прямой;

Финансовый-приросты г/г;

Финансовый-приросты пер/пер;

Товары-прямой;

Товары-приросты г/г;

Товары-приросты пер/пер;

Заказы-прямой;

Заказы-приросты г/г;

Заказы-приросты пер/пер.

Финансовый метод бюджетирования продаж товаров предполагает внесение данных о плановых объемах продаж в разрезе кварталов/месяцев (периодов) сразу в тысячах рублей. Метод бюджетирования «товары» предполагает внесение данных о продажах в штуках товаров, соответственно метод «заказы» – в количестве заказов.

Дополнительные атрибуты метода «прямой», «приросты г/г» и «приросты пер/пер» означают способ задания объемов продаж:

«прямой» – задается вручную, внесением объемов продаж (в деньгах, в штуках товаров или в количестве заказов) непосредственно в план бюджетного года для каждого периода;

«прямой г/г» – задается вручную, путем сначала внесения фактических объемов продаж за каждый период прошлого года и потом внесения утвержденных плановых процентов прироста год к году для каждого соответствующего периода бюджетного года;

«прямой пер/пер» – задается вручную, путем сначала внесения фактического объема продаж последнего периода (либо декабрь при выборе ежемесячной, либо 4-ый квартал – при выборе ежеквартальной разбивки) прошлого года и потом внесения утвержденных плановых процентов прироста каждого периода бюджетного года к предыдущему периоду.

На предыдущем рисунке представлено заполнение объемов продаж при выборе метода бюджетирования «финансовый-прямой» в случае ежеквартальной разбивки бюджетного года – на нем мы видим, что с первого по четвертый квартал планируются объемы продаж в размере 260, 300, 270 и 380 млн.руб. соответственно, которые просто внесены в ячейки «с пунктирными границами» вручную с клавиатуры.

Для примера рассмотрим еще пару вариантов внесения объемов продаж для методов «товары-приросты г/г» и «заказы-приросты пер/пер».

Допустим в предыдущем году по факту компания продала 40тыс. штук товаров в первом квартале, 50тыс. штук во втором квартале, 45тыс. шт – в третьем и 60тыс. – в четвертом. Пусть также на бюджетный год собственники компании утвердили плановые приросты объемов продаж в штуках товаров в следующих размерах: 10% – плановый прирост объемов первого квартала бюджетного года к первому кварталу предыдущего года; 20% – прирост второго квартала; 15% и 30% – соответственно приросты третьего и четвертого. Тогда, выбирая метод бюджетирования «товары-приросты г/г», получаем следующую «картинку» при заполнении вышеуказанных данных во вкладке «условия» финансовой модели:

Мы видим, что первая строчка, в которую мы вносили данные при прямом методе пустая и более того напротив нее не стоит «красная звездочка», т.е. финансовая модель не предлагает заполнять эту строчку. А предлагается заполнить следующие две строки (со «звездочками») – одна для фактических данных прошлого года, а другая для плановых процентов прироста год к году. В последней итоговой строке финансовая модель нам рассчитала план продаж в штуках товаров на бюджетный год: 44тыс., 60тыс., 51 750 и 78тыс. штук товаров для каждого квартала.

При выборе метода бюджетирования «заказы-приросты пер/пер» вносим количество проданных заказов в четвертом квартале прошлого года, пусть это количество было равно 70тыс., после чего вносим плановые приросты объемов продаж в количестве заказов: допустим (-5%) – плановый прирост количества заказов 1кв бюджетного года к факту 4кв прошлого года; 10% – прирост 2кв к 1кв бюджетного года; 5% и 30% – соответственно приросты 3кв и 4кв по отношению к 2кв и 3кв бюджетного года. Тогда получаем:

Таким образом, получаем итоговый план продаж товаров в количестве заказов в поквартальной разбивке: 66 500, 73 150, 76 808 и 99 850 заказов.

Отметим, что в зависимости от выбора метода бюджетирования финансовая модель предложит для заполнения необходимые ячейки, ставя перед ними красную звездочку, а также в поле «показатель» и поле «ед.изм.» высветит адекватный данному методу показатель и единицу измерения. То есть необходимо внимательно следить за коммуникацией представленных финансовых моделей.

Планирование B2B-продаж значительно проще, поэтому мы перейдем к этому разделу чуть ниже.

Теперь возникает следующий нюанс. Если мы выбираем финансовый метод бюджетирования, то, очевидно, что без особых усилий мы получаем план продаж в тысячах рублей с разбивкой по бюджетным периодам и можно приступать к его детализации. Другое дело – это когда план продаж изначально вносится в штуках товаров или в количестве продаваемых заказов. В этом случае, чтобы получить план продаж в деньгах, нам потребуются либо плановые средние стоимости продажи одной товарной единицы (одной штуки), либо плановые средние чеки для одного продаваемого заказа.

В этом случае финансовая модель естественно предлагает (см. EXCEL-файлы с финмоделями) внести данные о плановом среднем чеке одного клиентского заказа или о плановой средней стоимости продажи одного товара в зависимости от выбранного метода бюджетирования («заказы» или «товары»). Но вносить эти средние величины уже необходимо не одной суммой для каждого бюджетного периода, а для каждого типа детализации в отдельности – у нас их в самом общем случае 12-ть для B2C-продаж.

Поэтому сразу после внесения плановых объемов продаж верхнего уровня, причем не важно в деньгах, в штуках товаров или в количестве заказов, финансовая модель «задает» три вопроса:

Нужна ли детализация по направлениям бизнеса;

Нужна ли региональная детализация;

Для ответов на эти вопросы предусмотрены ячейки со сплошной линией границы, при наведении курсора на которые выпадает список из двух возможных значений: «да» или «нет». При ответе «да» предлагается заполнить проценты распределения плановых объемов продаж по соответствующим направлениям выбранного типа детализации.

В случае если на все три указанных вопроса пользователь отвечает «нет», т.е. никаких детализаций не требуется, то только в этом случае при методах бюджетирования «заказы» или «товары» достаточно ввести средние величины стоимостей чека или одного товара одной суммой для каждого бюджетного периода – финансовая модель автоматически укажет, куда требуется внести эти данные.

Например, если в компании присутствуют направления продаж как офлайн, так и онлайн, тогда учет распределения плана продаж по этим направлениям бизнеса будет задаваться так:

Здесь по онлайн направлению задаются проценты объемов продаж вручную, а для офлайн направления рассчитываются, как «100% минус процент онлайна».

Ну а в нашем случае, когда присутствуют все возможные детализации, внесение процентов распределения плановых объемов продаж выглядит так (см. EXCEL-файлы с финансовыми моделями):

Распределение продаж задается во вкладке «условия» в виде процентов распределения, а расчет в деньгах, штуках товаров или количестве заказов происходит во вкладке «расчеты».

Теперь, когда распределение плана продаж задано по всем необходимым комбинациям детализации бизнеса, задаются вручную средние стоимости продаж одного товара или одного заказа (в случае выбора нефинансового метода бюджетирования) для каждой комбинации. Выглядит это следующим образом:

После чего во вкладке «расчеты» производится расчет итоговых средних чеков (средних стоимостей одного товара) для каждого бюджетного периода финансовой модели, и они выводятся в итоговую строку под внесенными данными о средних чеках в различных комбинациях, см. последний рисунок – последняя строка.

В случае выбора метода бюджетирования «финансовый» модель задает вопрос: «Нужно ли задавать средний чек одного заказа?» При ответе «да» все происходит как в вышеуказанном рисунке, при ответе «нет» - средние чеки не задаются и соответственно в финансовой модели будут отсутствовать аналитики в разрезе количества заказов и штук товаров.

Далее при необходимости можно задать выбор количества товаров в одном заказе и тогда модель будет производить полноценные расчеты во всех единицах измерения продаж: в тысячах рублей, в количестве заказов и в количестве штук товаров.

На следующем шаге необходимо, чтобы финансовая модель рассчитала плановую себестоимость продаж и бюджет закупок. Для этого модель предложит внести значения таких показателей, как рентабельность продаж, ежедневное распределение продаж по дням недели или среднее процентное распределение недельного трафика и периоды оборачиваемости продаж в днях для каждой комбинации детализаций бизнеса.

Схему построения бюджета закупок можно посмотреть .

По аналогии с заданием среднего чека задаем вручную рентабельность продаж:

Итоговая рентабельность также рассчитывается через вкладку «расчеты» и выводится в итоговую строку рентабельности во вкладку «условия», см. рисунок.

Производим расчет себестоимости по формуле:

COGS = Sales * (1 – R).

Для повышения точности расчетов финансовой модели мы предлагаем задать среднее распределение продаж по дням недели. Например, если в офлайн магазинах нашей компании воскресные дни являются выходными, а основной приток посетителей приходится на пятницу и субботу, то это желательно учесть. Или, например, для направления онлайн торговли нет выходных, а основной объем приходится на середину недели:

Здесь для каждого дня кроме понедельника процент распределения продаж вносится вручную, а для понедельника рассчитывается как 100% минус сумма процентов по всем остальным дням.

Наконец по аналогии задаем целевые периоды оборачиваемости продаж в днях, как среднее количество дней с момента закупки товара до момента его продажи клиенту.

Но не все так просто с онлайн продажами. Онлайн продажи обычно начинаются с формирования клиентами заказов на покупку товаров на сайте компании, после чего, если это, как в нашем случае VMI-продажи , то заказ передается в службу закупки, которая в свою очередь выкупает в течение одних суток заказанный товар у VMI-поставщиков. Далее товары попадают на склад и там распределяются по клиентским заказам, попадают в зону отгрузки и доставляются клиентам. Таким образом, для онлайн заказов необходимо специально учесть длину операционного цикла, выраженного в количестве дней с момента оформления заказа клиентом на сайте компании и до его доставки непосредственно клиенту, что и делает наша финансовая модель:

В связи с изложенным период оборачиваемости продаж для направления онлайн продаж в нашей финансовой модели необходимо задавать как количество дней с момента оформления заказа клиентом на сайте до момента выкупа товаров этого заказа у VMI-поставщиков, причем со знаком «минус».

Отметим здесь, что мы крайне поверхностно в настоящей финансовой модели учитываем специфику интернет-торговли, например, мы даже не закладываем в модель уровень фулфилмента (по умолчанию он у нас равен 100%). Дело в том, что полная детальная финансовая модель онлайн ритейла с учетом всех особенностей операционного цикла онлайн продаж выложена на нашем же сайте . Но все-таки, чтобы обратить на это внимание пользователей, мы внесли изложенную выше специфику в условия финмодели.

Выручка от предоставления услуг доставки в рамках направления B2C-продаж задается через процент продаж, доставляемых до клиента. Понятно, что такой процент для офлайн торговли невысок (у нас он задается на уровне 20-25%, см. финмодель), а для онлайн направления – стремится к 100% (у нас он на уровне 90-95%).

Направление B2B у нас представлено двумя типами – это обычная комиссионная офлайн продажа товаров, за которую наше гипотетическое торговое предприятие получает комиссионное вознаграждение от поставщиков, выраженное в виде процента от товарооборота, и онлайн торговая площадка – Market Place, где поставщикам предлагается разместить рекламу своих товаров, после чего при возникновении клиентских заказов, наша компания передает эти заказы поставщикам, в результате чего получает свое агентское вознаграждение, как процент от суммы клиентского заказа или если говорить в целом, то от B2B-товарооборота.

Задается бюджет продаж B2B-услуг через товарооборот выраженный в тысячах рублей и процент комиссионного или агентского вознаграждения (B2B-комиссии).

Расчет бюджета закупок в финансовой модели производится во вкладке «расчеты_ежедн» по следующей технологии. В соответствии с ежедневным распределением продаж, которое пользователь задает, как было указано выше, во вкладке «условия», происходит распределение по дням бюджетного года во вкладке «расчеты_ежедн» общего плана продаж по всем выбранным направлениям бизнеса. После чего на каждый день рассчитывается себестоимость. Далее напротив каждой ежедневной суммы себестоимости посредством формул финансовой модели, учитывающих введенные пользователем данных о периодах оборачиваемости продаж, проставляются даты закупки. Суммируя относительно этих дат закупки себестоимость продаж по бюджетным периодам (кварталам или месяцам бюджетного года) получаем план закупок.

Для понимания этой незамысловатой технологии сравним наш метод расчета бюджета закупок с классическим, представленным во "всех книжках" по этой теме, суть которого состоит в том, чтобы сначала, отталкиваясь от объемов товарных запасов на начало Периода (обозначим ТЗ(0)), через себестоимость Cутвержденного бюджета продаж Периода и заданный в финмодели коэффициент оборачиваемости запасов ОбТЗ (не путать с периодом оборачиваемости!) рассчитать товарные остатки на конец Периода (обозначим ТЗ(1)) по формуле:

ТЗ(1) = 2 * C / ОбТЗ - ТЗ(0).

После чего бюджет закупок SF(+) за Период рассчитывается по такой формуле:

SF(+) = ТЗ(1) + C - ТЗ(0).

Все очень даже логично выглядит, если только не вдаваться в смысл "классической" формулы расчета коэффициента оборачиваемости запасов или формулы расчета периода оборачиваемости P(ОбТЗ) в днях через коэффициент оборачиваемости ОбТЗ за Период:

P(ОбТЗ) = (кол-во дней Периода) / ОбТЗ =

= (кол-во дней Периода) / [ C / (ТЗ(0) + ТЗ(1)) / 2 ].

Рассмотрим простой пример, на подобие тех которые мы уже не один раз предлагали вниманию на страницах нашего сайта. Пусть мы купили товар за 100руб. 31-ого июля и продали его 2-ого августа. Тогда если взять в качестве нашего Периода август, то

ТЗ(0) = 100руб.,

ТЗ(1) = 0руб.,

C = 100руб.,

P(ОбТЗ) = 31день / [ 100руб. / (100руб. + 0руб.) / 2 ] = 15,5 дней.

То есть классическая формула, представленная во всех учебниках говорит нам о том, что период оборачиваемости запасов в нашем случае равен чуть более чем 15-ти дням, но ведь товар-то у нас физически был всего лишь два дня!

Вывод главный такой: в реальной практике подбные формулы неприменимы, если Вы желаете получать достоверные, корректные результаты. В конце раздела мы еще раз вернемся к обсуждению этой проблемы, где все же объясним смысл этих всем известных формул.

Отличие же нашего подхода от "классического" к финансовому моделированию состоит в том, что мы используем прямой метод формирования бюджетов, например, как в данном случае, бюджета закупок, смысл которого состоит в том, что все типовые операции распределяются по датам бюджетного периода. Если в рамках ежедневного распределения плана продаж нашей финмодели мы планируем 16-ого августа произвести продажу электроники на 100руб. в себестоимости и при этом в условиях по оборачиваемости запасов на август внесен плановый период оборачиваемости по категории "Электроника" в размере 15 дней, то соответственно в бюджете закупок 01-ого августа появится сумма 100руб. Далее, собирая по дням рассматриваемого Периода все плановые закупки, получаем бюджет закупок Периода.

Продолжим. Следует обратить особое внимание на тот факт, что закупки обычно смещены во времени в прошлое относительно продаж бюджетного периода, в рамках которого планируются продажи. Поэтому при формировании отчета о движении товарных запасов остаток товарных запасов на начало бюджетного года не обязан быть нулевым, а это также значит, что ряд операций, в данном случае операции закупки товаров, не обязательно все попадают в рамки рассматриваемого бюджетного периода, но тем не менее относятся именно к нему. Мы еще подробнее об этом поговорим, когда коснемся изложения различий между функциональным и маржинальным подходом к управлению и системе отчетности.

Забегая вперед, отметим лишь то, что итог функционального отчета о прибылях и убытках (функциональный P&L) по всему бюджетному году в общем случае не совпадает с приростом собственного капитала в прогнозном балансе, а итог маржинального P&L совпадает. При этом в разрезе по бюджетным периодам ситуация ровно наоборот. А также на основе управленческого маржинального отчета о прибылях и убытках система управления выстраивается более эффективно.

Задаем условия на возвраты товаров клиентами (по закону имеют право и это не редко случается) путем внесения процента возврата товаров относительно продаж в разрезе товарных категорий и среднего срока возврата товаров:

Теперь у нас есть все чтобы сформировать отчет о движении товарных запасов (Stock Flow) и рассчитать периоды оборачиваемости продаж и товарных запасов в целом:

Заметим, что в этом отчете товарные остатки на конец бюджетного года совпадают с общим объемом себестоимости возвратов товаров. Это получилось в результате того, что мы не задаем условий в финмодели на выбытие возвращенных товаров. Отчасти на практике такие товары составляют весомый объем неликвида на складах торговых компаний и обычно от залежалого товара избавляются путем проведения всевозможных маркетинговых акций с распродажей таких товаров с большими скидками.

В следующих финансовых моделях ритейла с принципом бюджетирования «снизу вверх» мы дополним финмодели условиями на выбытие неликвида и залежалого товара через формализацию условий проведения маркетинговых акций.

Переходим к блоку переменных расходов финансовой модели. Вспоминая о том, что мы рассматриваем случай бюджетирования сверху вниз, понимаем, что переменные расходы в этом случае утверждаются собственниками торгового предприятия либо как процент от тех или иных финансовых показателей продаж, либо через средний расход на один товар или заказ.

В нашей финмодели мы выделяем следующие статьи переменных расходов:

Маркетинговые расходы;

Расходы входящей логистики;

Расходы складской логистики;

Расходы исходящей логистики;

Расходы кол-центра;

Аренда торговых площадей;

Мотивация коммерческого персонала;

Переменные финансовые расходы.

Маркетинговые расходы задаются в финмодели в два этапа: сначала задается общий выделенный бюджет маркетинга, как процент от объемов продаж в деньгах, после чего задается его процентное распределение между всеми рассматриваемыми направлениями детализации продаж.

Правда есть один важный нюанс – финансовая модель запрашивает период оборачиваемости маркетинговых расходов относительно плана продаж. Дело в том, что обычно эффект от проведения различных маркетинговых акций не является сиюминутным. На практике проходит некоторое количество времени с момента проведения тех или иных маркетинговых мероприятий до реальных продаж, вызванных именно этой маркетинговой активностью. Как раз эти сроки должны быть внесены в условия финмодели.

Для задания расходов входящей логистики в финансовой модели предусмотрены два варианта. Если пользователь отказался от планирования продаж в количестве заказов, то ему будет предложено внести утвержденный бюджет расходов входящей логистики, как процент от объема закупок в деньгах.

В том случае если пользователем предполагается учет продаж в количестве заказов, то расходы входящей логистики предлагается рассчитать по следующей схеме. Поскольку мы находимся в условиях, когда операционные расходы выносятся на аутсорсинг, то это значит, что нашему предприятию потребуется заказывать машины в транспортных компаниях для доставки закупаемых товаров/заказов от Поставщиков. Поэтому для расчета бюджета входящей логистики устанавливается тип машины с точки зрения возможных объемов перевозки и стоимость использования машины в сутки, а далее через задание среднего объема одного заказа во вкладке «расчеты_ежедн» рассчитывается необходимое количество машин на каждый день. Внесение данных об условиях расчетов бюджета входящей логистики выглядит так:

Во вкладке «расчеты_ежедн» расходы входящей логистики отнесены к датам соответствующих закупок товаров.

Бюджеты складской и исходящей логистики задаются аналогично, за тем лишь исключением, что при позаказном расчете бюджетов задается просто стоимость на один заказ, причем исходящая логистика отталкивается от объемов доставляемых продаж, которые в свою очередь также вносятся на листе «условия» в отдельном поле.

Бюджет кол-центра задается через процент продаж, требующих услуг кол-центра, и внесения в условия финансовой модели утвержденных объемов расходов для каждого бюджетного периода на кол-центр, как процента от этого объема продаж.

Во вкладке «расчеты_ежедн» расходы складской логистики и кол-центра для B2C-продаж отнесены к средне арифметическим датам между датами продажи и закупки соответствующих товаров.

Наконец, расходы на аренду торговых площадей, переменные финансовые расходы и мотивация коммерческого персонала задаются через внесение в условия финмодели этих расходов через процент от объемов продаж и валовой прибыли, см. скаченные модели.

Прежде чем переходить к блоку постоянных расходов разберемся с методологией формирования отчета о прибылях и убытках или коротко – отчета P&L. Обычная классическая схема формирования этого отчета, ее еще называют функциональным подходом, состоит в том, что все расходы попадают в период по дате проведения расходной операции, за исключением себестоимостных затрат.

Допустим мы планируем какие-либо акции под праздничный день 8 марта, чтобы в этот день объемы продаж были существенно больше, чем в обычный день. Проведение соответствующих маркетинговых мероприятий может начинаться за месяц до 8-ого марта, т.е. в феврале. Тогда получается, что, так сказать, сверх выручка этого праздничного дня окажется в марте, а маркетинговые расходы, которые на самом деле непосредственно связаны с этими продажами, «лягут» в февраль, согласно методологии функционального отчета P&L. В результате такой отчет о прибылях и убытках является просто статистическим отчетом о доходах и расходах, распределенных по функциональным подразделениям компании и по периодам.

Кстати, при функциональном подходе совсем необязательно разделять расходы на переменные и постоянные – не имеет смысла, будет правильнее, если расходы будут разделены по принципу разделения предприятия на функциональные подразделения. Хотя мы разделяем, но в финансовой модели для бюджетирования «снизу в верх» сделаем отчет P&L с функциональной разбивкой.

С другой стороны смотрит на экономику предприятия маржинальный отчет P&L (в финансовой модели это вкладка «mPL»). Методология маржинального отчета о прибылях и убытках предполагает, что переменные расходы попадают в период, если они непосредственно связаны с выручкой данного периода, причем независимо от того, когда (в каких периодах) они были произведены. При таком подходе мы видим реальную экономику продаж и можем сравнивать периоды между собой, для того чтобы понимать повышается или понижается эффективность операционной деятельности и если понижается, то в рамках каких операционных подразделений.

В «продвинутых» компаниях, где финансовые директоры доносят смысл функционального и маржинального подхода к управлению до руководства компаний, обычно управленческая отчетность в части отчета о прибылях и убытках содержит одновременно две формы: функциональную и маржинальную. Причем обычно маржинальный отчет P&L в таких компаниях может иметь даже ежедневную детализацию (в одной из крупнейших российских торговых онлайн компаний автор создал такую ежедневную финансовую отчетность – эта компания одной из первых среди топ-30 Интернет-ритейлеров вышла в точку безубыточности).

Отметим, что в нашей финмодели в маржинальном P&L-отчете мы не учитываем возвраты товаров.

Также при маржинальном подходе появляется смысл в понятии эффективная маржа , см. вкладку «Turnover», а также в понятии «экономика на один заказ», см. вкладку «UE».

Постоянные расходы в нашей финансовой модели имеют следующую разбивку по статьям:

Социальные сборы (ПФР, ФСС, ФФОМС);

Аренда офиса;

IT-расходы;

Канцелярские расходы;

Хозяйственные расходы;

Расходы на персонал;

Представительские расходы;

Командировочные расходы;

Постоянные финансовые расходы;

Юридические расходы.

Бюджет ФОТ формируется в финмодели через внесение планового штатного расписания, включающего список должностей, количество сотрудников и их оклады:

По аналогии задаются проценты отчислений во внебюджетные фонды, см. финмодель.

Наконец остальные постоянные расходы задаются либо посредством внесения ежемесячной нормы на одного человека, либо прямым внесением сумм в соответствующие ячейки, см. финмодель. Например, аренда офиса рассчитывается путем введения нормы отнесения на одного сотрудника 5-ти квадратных метров офисной площади, задания стоимости аренды одного квадратного метра в месяц и суммирования по всем сотрудникам.

Для получения отчета о прибылях и убытках нам осталось внести ставку налога на добавленную стоимость (НДС). В нашем случае мы предлагаем внести в финмодель две ставки: для исходящего НДС и входящего НДС, поскольку, например, продажи могут идти всегда со ставкой 18%, а вот закупки чаще всего бывают смешанными, поэтому в заполненной нами финансовой модели, мы внесли ставку входящего НДС в размере 17%.

Внеся все необходимые данные во вкладку «условия», наша финансовая модель автоматически рассчитает и сформирует отчет о прибылях и убытках, см. вкладку «PL».

Ранее в этом разделе мы уже представили формат подробного отчета P&Lнашей финмодели, соответственно здесь представим его "свернутый" вариант:

Для удобства пользования финансовой моделью во вкладке «условия» сверху в первых шести строках высвечиваются значения основных доходно-расходных показателей, которые автоматически меняются в зависимости от задаваемых Вами условий в этой же вкладке.

Это позволяет не перескакивать каждый раз во вкладку «PL» для того, чтобы посмотреть, какой результат получился, после внесения Вами очередных изменений в начальные условия.

Поскольку наше изложение уже получилось достаточно нудным и громоздким, мы предлагаем читателю, после наших следующих надеемся коротких заметок о планировании движения денежных средств и о формировании прогнозного баланса, задавать конкретные вопросы по методологии и техническим нюансам финансовых моделей через форму обратной связи , а мы в свою очередь интересные вопросы и ответы на них будем выкладывать, что надеемся дополнит текущее описание финмодели конкретикой.

Условия определяющие движение денежных средств вносятся во вкладке «CF-условия». Необходимо, чтобы для каждой доходно-расходной операции, учитываемой во вкладке «расчеты_ежедн» и попадающей потом в отчет P&L, был определен порядок ее оплаты. Под порядком оплаты того или иного действия понимается распределение долей оплаты во времени. Например, мы покупаем партию товаров у поставщика общей стоимостью в 100руб. на следующих условиях по оплате: предоплата в размере 30% за 15 дней до отгрузки и доплата или полный расчет через 45 дней после отгрузки в размере 70%.

Например, период, в течение которого выручка, полученная после продажи клиенту заказа, поступает на расчетный счет в виде денежных средств, называется периодом оборачиваемости дебиторской задолженности. Соответственно, чтобы финансовой модели рассчитать план поступлений денежных средств (ДС) в рамках формирования прогнозного отчета о движении денежных средств (ДДС) или, как его еще называют, Cash Flow, необходимо задать вручную период оборачиваемости дебиторской задолженности.

Внесение периода оборачиваемости дебиторской задолженности для B2C-торговли вполне понятно – задается количество дней для каждой комбинации детализации продаж с момента продажи клиенту товара до момента поступления ДС на расчетный счет компании – обычно это занимает один-два дня в зависимости от времени суток и расторопности инкассаторской службы.

Поступления же комиссионных или агентских вознаграждений в рамках направления продаж B2B-услуг обычно происходит накопительным итогом за отчетный месяц не позднее некоторой определенной в договорах с поставщиками даты месяца, следующего за отчетным. Именно такие параметры и просит внести пользователя во вкладке «CF_условия» финансовая модель:

Здесь нумерация месяцев начинается с нуля – если нулевой, то это отчетный, если первый, то это следующий за отчетным месяц и т.д. Если мы в нашем примере рассмотрим онлайн продажи B2B-услуг, то «единица» напротив «№мес» означает что агентское вознаграждение за текущий отчетный месяц нам поступит в виде ДС на следующий месяц, причем если быть точным, то 20-ого числа следующего месяца за отчетным, о чем говорит число 20 напротив «число_мес».

Период оборачиваемости кредиторской задолженности или что тоже самое условия оплат закупки товаров и расходов в части оплат товаров и маркетинговых условий задаются через внесение во вкладку «CF_условия» средних процентов предоплат/доплат и сроков в днях относительно времени проведения операций закупки или начисления расходов. Причем периоды оборачиваемости предоплат вносятся со знаком «минус», а доплат – со знаком «плюс».

Условия оплат остальных расходов, кроме оплаты ФОТ, задаются через внесение номера месяца оплаты, где нулевым является отчетный месяц, и число месяца оплаты. После чего во вкладке «расчеты_ежедн» все эти условия обрабатываются и попадают в сведенном виде в отчет ДДС во вкладке «CF».

Оплаты ФОТ задаются через проценты аванса и оплаты ФОТ сотрудникам, а также через номера месяцев и числа месяцев выплаты аванса и доплаты – в нашем случае аванс составляет 60% и выплачивается 25-ого числа отчетного месяца, соответственно полный расчет с сотрудниками в размере 40% от ФОТ производится 10-ого числа месяца, следующего за отчетным.

Итак, внося в самом начале вкладки «CF_условия» начальный капиталбюджетного года, как сумму денежных средств оставшихся с прошлых периодов, получаем отчет о движении денежных средств (отчет Cash Flow), находящийся и автоматически формирующийся во вкладке «CF» нашей финансовой модели:

Прогнозный баланс, размещенный во вкладке «BS», с точки зрения его формирования, пожалуй, является наиболее легким отчетом, но с точки зрения контроля за достоверностью финансовой модели он является самым важным.

Почему наиболее легким в формировании? Дело в том, что наши финмодели устроены таким образом, что они самым непосредственным образом распределяют все типовые операции (покупка, продажа, платежи, поступления ДС и т.д) в виде ежедневных потоков, пронизывающих весь бюджетный год. Например, если хотим узнать дебиторскую задолженность клиентов по оплате или кредиторскую задолженность в виде недопоставки им товаров на произвольную дату бюджетного года (не обязательно на конец месяца или квартала), то просто сравниваем объемы продаж клиентам и объемы поступления от них ДС за весь бюджетный год до выбранной даты и если продажи оказались больше оплат, то значит сформировалась дебиторская задолженность, а если наоборот, то кредиторская, т.е. нами получены авансы от клиентов.

Почему самым важным? Контроль в виде основного балансового равенства активов пассивам не сойдется если в финансовой модели допущены любые типы ошибок как в формулах финмодели – ошибки технического характера, так и в методологии расчета тех или иных финансово-экономических показателей – методологические ошибки.

У нас в активах баланса выделяются только оборотные активы (в начале раздела мы говорили о том, что в финмоделях настоящего раздела мы опустили учет внеоборотных ативов, таких как, например, основные средства, чтобы не усложнять модели) разбитые по следующим статьям:

Денежные средства;

Товарные запасы;

Дебиторская задолженность;

Причем дебиторская задолженность в свою очередь разделяется на задолженность клиентов по оплате и на авансы, выданные поставщикам товаров и услуг.

Пассивы прогнозного баланса разделены на статьи:

Начальный капитал;

Нераспределенная прибыль/убыток;

Кредиторская задолженность;

Задолженность по оплате НДС.

Причем кредиторская задолженность в свою очередь разделяется на авансы, полученные от клиентов, задолженность по оплате поставщикам товаров и услуг, задолженность по выплате ФОТ перед сотрудниками и задолженность перед внебюджетными фондами по оплате социальных сборов.

Выглядит балансовый отчет (Balance Sheet) так:

Обратим внимание на строку с контролем, расположенную под строкой «нераспределенная прибыль/убыток». Формула данного контроля в общем виде имеет следующий вид;

EBITDA маржинального P&L

В нашем случае, когда маржинальный P&L формируется без учета возвратов товаров, формула контроля такая:

Нераспределенная прибыль/убыток на конец бюджетного года

EBITDA маржинального P&L

Валовая прибыль в разрезе возвратов товаров

Это именно то, о чем мы говорили выше про различие функционального и маржинального P&L.

В заключение отметим следующее. Конечно бюджетирование сверху вниз имеет право на существование, но все-таки формирование планов и прогнозов на основе маркетингового анализа таких экономических сущностей как

Емкость рынка,

Объем и структура каналов вероятного траффика с учетом конкурентной среды,

Уровни конверсии,

Уровни средних чеков или покупательной способности потенциальных клиентов,

Причины отказов от покупок;

Возвращаемость клиентов;

Представляет собою более фундаментальную проработку возможностей компании, а значит и формирование на этой основе существенно белее ответственных бюджетов.

Следующая финансовая модель ритейла, которую мы выложим, по всей видимости, не в следующем 16-том разделе (там мы выложим основы инвестиционного анализа, что уже давно обещали), а все-таки в 17-ом, будет строиться по принципу бюджетирования «снизу вверх» с маркетинговым расчетом бюджета продаж, опирающимся на эти самые «сущности», список которых представлен чуть выше. Также в этой финмодели будет минимум аутсорсинга – будет предполагаться, что большинство операционных подразделений находятся внутри компании.

А по текущим моделям – скачивайте, задавайте вопросы, и мы обязательно ответим на них. Успехов Вам!

В разделе расчет бюджета закупок мы уже коснулись вопроса сравнения нашего прямого метода финансового моделирования с классическим подходом создания финмоделей, на основе использования коэффициентов оборачиваемости. Продолжим здесь эту тему, так чтобы окончательно "расставить точки над i".

По аналогии с приведенным выше расчетом товарных остатков на конец Периода через коэффициент оборачиваемости запасов можно рассчитать дебиторскую и кредиторскую задолженности через заданные на рассматриваемый Период коэффициенты оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей, формулы расчета этих коэффициентов можно посмотреть . Например, для дебиторской задолженности на конец Периода расчет выглядит так:

ДЗ(1) = 2 * S / ОбДЗ - ДЗ(0),

ДЗ(1) - дебиторская задолженность на конец Периода;

S - бюджет продаж за Период;

ОбДЗ - плановый коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

ДЗ(0) - объем дебиторской задолженности на начало периода.

Гипотетически, зная объем продаж за Период, а также объемы дебиторской задолженности на начало и конец Периода, можно рассчитать объем поступлений ДС CF(+) за Период:

CF(+) = ДЗ(0) + S - ДЗ(1).

Но при этом необходимо учитывать авансы, а также то, что дебиторская задолженность в общем случае это не только задолженность по поступлениям ДС от клиентов за проданный нами товар, но также и задолженность по отгрузкам товаров от поставщиков.

Все вышесказанное аналогично применимо и к кредиторской задолженности. Приведем еще один подобный пример применения "красивых" формул. Речь пойдет о, так называемом, косвенном методе расчета финансового потока (Cash Flow). Обратим внимание на следующее. Если у нас в распоряжении есть баланс на начало Периода:

Активы(0) = ДС(0) + ТЗ(0) + ДЗ(0);

Пассивы(0) = СК(0) + КЗ(0),

где известны все строки
и есть баланс на конец Периода:

Активы(1) = ДС(1) + ТЗ(1) + ДЗ(1);

Пассивы(1) = СК(1) + КЗ(1),

где неизвестными являются только объемы денежных средств ДС(1) и собственного капитала СК(1), поскольку объемы на конец Периода товарных остатков ТЗ(1), а также дебиторской ДЗ(1) и кредиторской задолженностей КЗ(1) мы "рассчитали" через коэффициенты оборачиваемости. Тогда, очевидно, отнимая построчно из баланса на конец Периода баланс на начало Периода должно сохраниться основное балансовое равенство:

D(Активы) = Активы(1) - Активы(0) = Пассивы(1) - Пассивы(0) = D(Пассивы),

где через D обозначаем "дельту" или разность между значениями показателя на конец и начало Периода. Раскладывая это равенство по статьям баланса получаем тождество:

D(ДС) + D(ТЗ) + D(ДЗ) = D(СК) + D(КЗ),

элементарно преобразовав которое, получаем формулу косвенного метода расчета финансового потока Cash Flow (напомним, что финансовый поток Периода это разница между притоком и оттоком ДС за Период, подробнее см. , которая в том числе равна нашей дельте D(ДС)):

D(ДС) = D(СК) + D(КЗ) - D(ТЗ) - D(ДЗ).

Наконец, учитывая тот факт, что в нашем случае изменение собственного капитала равно итогу отчета о прибылях и убытках (функционального отчета P&L) или равно EBITDA:

D(СК) = EBITDA,

получаем окончательный вид формулы косвенного расчета финансового потока за Период:

CF = D(ДС) = EBITDA + D(КЗ) - D(ТЗ) - D(ДЗ).

В общем виде формула косвенного метода аналогична приведенной здесь, только дополнительно содержит изменения по остальным строкам баланса и остальные слагаемые из строк полного отчета о прибылях и убытках (P&L), от чего суть не меняется. Кстати, НДС мы не стали учитывать, просто, чтобы не перегружать представление расчетов. На самом деле формула косвенного метода - это обычное балансовое тождество, представленное немного в ином виде, и уж если оно сошлось в финансовой модели, по какому бы принципу эта модель не строилась, т.е. активы сравнялись с пассивами, то при прочих равных условиях некий уровень финансово-экономической корректности в модели уже точно присутствует.

Вот такая арифметика!

Теперь в очередной раз вспоминаем многочисленные примеры того, что формулы коэффициентов оборачиваемости далеки от реальной жизни и приходим к соответствующим выводам. И конечно же тогда возникает вопрос: а зачем они (эти формулы) нужны?

Дело в том что изначально разработка универсального финансово-экономического инструментария оценки как текущей деятельности, так и перспектив развития действующих предприятий и новых проектов, требовалась в банковской и инвестиционной сфере, для создания конвейерных процессов принятия решений по кредитованию и инвестированию. Причем требовалось именно на основе внешней финансовой отчетности создать такой инструментарий, поскольку в свою очередь сама по себе финансовая отчетность универсальна и, что безусловно важно, должна по закону формироваться и публично предоставляться. (Банк просто физически не может "заходить" в каждую компанию, которая обращается к нему за кредитом, чтобы проанализировать всю первичку и произвести расчеты с учетом каждой отдельной специфики.) Ну и конечно же многочисленными теоретиками-экономистами в финансовых институтах за пару десятков лет были разработаны соответствующие формулы, часть из которых можно посмотреть у нас на сайте на , и еще некоторая часть, а именно инвестиционная аналитика, скоро появится в рамках следующей, 16-ой, страницы раздела "управление финансами".

С другой стороны, это вопрос методологии образования и написания методической литературы - для того чтобы написать книгу по управлению финансами, всегда крайне заманчивой является возможность "сразу объять все". Ведь изложение материала через финансово-экономические коэффициенты, которые можно рассчитать для любого предприятия одним и тем же способом через баланс и отчет о прибылях и убытках, получается лаконичным и красивым, хотя и далеко от реальной практики.

Короче говоря, если Вы желаете создавать достоверную финансовую модель бизнеса той компании, сотрудником которой являетесь, а значит находитесь внутри компании и имеете доступ к условиям заключаенмых договоров, к статистике типовых операций купли-продажи товаров, начислений расходов, условиям притоков и оттоков ДС и т.п., то использовать на практике методы расчетов через коэффициенты оборачиваемости и применение методов, подобных косвенному методу расчета финансового потока, не является разумным.

В заключение затронем еще один важный вопрос, а именно расчет покрытия кассовых разрывов. Если посмотреть на отчет о движении денежных средств (Cash Flow) нашей финансовой модели, то видим, что по третьему кварталу по строке «Остаток денежных средств на конец периода» стоит отрицательное значение в размере «минус 12млн.руб.» – это как раз таки и есть кассовый разрыв или объем нехватки денежных средств для реализации смоделированных планов.

Соответственно сразу выкладываем для скачивания EXCEL-файл с финансовой моделью, рассчитывающей, кредитование кассовых разрывов:

Хорошо, когда при ежемесячной или ежеквартальной, как в нашем случае, детализации кассовый разрыв явно виден. Но на самом деле это не обязательно. Например, если финансовый цикл существенно меньше, чем месяц, да ко всему прочему не является устойчивым от месяца к месяцу, то может произойти ситуация, при которой нехватка денежных средств происходит внутри каждого месяца, допустим на несколько дней, а в целом по каждому месяцу финансовый поток положителен и в рамках классического формата отчета Cash Flow кассовые разрывы явно не выявляются.

Отчасти именно это обстоятельство и привело в свое время автора к тому, чтобы разрабатывать финансовые модели, опираясь на методологию ежедневной детализации, подобные тем, которые представлены здесь. При таком подходе нам необходимо в листе «расчеты_ежедн» нашей финмодели разложить все притоки и оттоки денежных средств по дням бюджетного года, в результате чего мы получим ежедневный финансовый поток накопительным итогом, который в нашем конкретном случае выявил, как раз то, о чем мы говорили выше – оказывается внутри каждого квартала наблюдаются небольшие по количеству дней периоды кассовых разрывов.

Будем предполагать, что у нашей торговой компании потенциально есть возможность заключения с каким-либо банком договора на кредитную линию в форме овердрафта, с достаточным лимитом. Годовую процентную ставку пользователь может задать во вкладке «CF_условия», мы ее задали на уровне 17%. Обычно под овердрафт не требуется залогов, поскольку это оперативный инструмент финансирования нехватки средств для проведения текущих платежей, но конечно же предполагается, что заемщик имеет «хорошее» финансовое состояние, что это значит можно, например, посмотреть .

В случае понимания компанией, что сегодня ей не хватает средств для оплаты текущих платежей, она в этот же день в рамках банковского овердрафта получает эти самые денежные средства, после чего, все средства, поступающие на расчетный счет компании, идут приоритетно на погашение овердрафта, причем мы будем считать, что сначала погашаются проценты из расчета количества дней пользования деньгами, а потом тело кредита.

Не вдаваясь сейчас в тонкости решения вопросов о финансировании кассовых разрывов, отметим лишь только то, что такая модель кредитования является наиболее дешевой.

Во вкладке «расчеты_ежедн» финмодели мы реализовали с помощью формул EXCEL все указанные выше условия кредитования кассовых разрывов по модели овердрафта, в результате чего наш отчет о движении денежных средств (Cash Flow) дополнился блоком финансовой деятельности с оборотами по привлечению и возврату кредитных средств, а также оплатами процентов за пользование заемными деньгами. Выглядит теперь наш Cash Flow так:

Из отчета видим, что кассовые разрывы оказались в каждом квартале, а не только в третьем, поэтому делайте выводы, когда используете классические общие схемы расчета кассовых разрывов в своих финансовых моделях без глубокой детализации.

Также не забываем, что теперь после учета финансовой деятельности ниже показателя EBITDA необходимо добавить начисление процентов по кредитам и в нашем случае в качестве итога отчета P&L мы вместо EBITDA получаем показатель EBT – Earnings Before Tax или прибыль до налога на прибыль, поскольку мы предположили, что в текущих финансовых моделях обойдемся без учета основных средств и амортизации.

Задолженность по кредитам и займам;

Задолженность по возврату тела кредитов;

Задолженность по оплате %-тов по кредитам;

И перенастроили формулы по статье «нераспределенная прибыль/убыток» с показателя EBITDA отчета P&L на показатель EBT. Аналогично мы обошлись с «денежными средствами» активов баланса нашей финансовой модели.

Николаев И.А. - Финансовый директор. - 2009. - № 6.

Бюджетирование в традиционном виде сегодня практически потеряло свою ценность. Ситуация на рынках меняется так быстро и непредсказуемо, что бюджет устаревает еще до своего утверждения. Не потерять контроль над управлением компанией и ее деньгами поможет финансовая модель, которую несложно создать в Excel, не тратясь на дорогостоящие информационные системы.

Финансовая модель компании - это набор взаимоувязанных показателей, характеризующих деятельность компании. Цель ее создания - иметь возможность мгновенно просчитать влияние тех или иных изменений на финансовое состояние и результаты деятельности предприятия. Именно поэтому при построении финансовая модель преимущественно наполняется не значениями, а уравнениями и формулами расчетов, чтобы все зависимые характеристики автоматически пересчитывались после изменения исходных данных.

Все показатели, которые будут использоваться в модели, можно условно разбить на следующие группы: имущество (активы), обязательства (пассивы), денежные потоки (поступления и платежи денежных средств), доходы и расходы. То есть все результаты расчетов, выполненных при помощи модели, могут быть представлены в привычной форме - баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств по состоянию на произвольную (выбранную) дату в будущем.

Личный опыт

Наталья Орлова, финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье» (Саратов)

Наша компания столкнулась с тем, что в постоянно меняющейся ситуации стратегический бюджет, утвержденный на текущий год, не может служить единственным и безусловным ориентиром. Причина - отсутствие возможности предвидеть на долгосрочную перспективу направление и интенсивность изменений внешних параметров (роста безработицы, снижения платежеспособного спроса и как следствие падения объемов продаж). Поэтому мы активно используем механизмы финансового моделирования для построения различных сценариев деятельности предприятия в среднесрочной перспективе в зависимости от изменения тех или иных внешних параметров.

Финансовые модели создаются на базе бюджетов с той же значительной степенью детализации статей. Это помогает, на мой взгляд, наиболее эффективно определить зависимости и подразделить затраты на условно-постоянные и условно-переменные. Таким образом, финансовая модель представляет собой производную от утвержденного стратегического бюджета, но значительно более гибкую, постоянно меняющуюся в зависимости от прогнозируемых перспектив и достигнутых результатов.

Логика создания финансовой модели

Начиная создавать модель компании, лучше руководствоваться принципом «от простого к сложному», иначе в попытке учесть все нюансы есть риск запутаться в большом количестве формул и ссылок. Поэтому вполне оправдано вначале создать простейшую модель (с минимальным количеством элементов), установить связи общего характера между внешними параметрами (спрос на продукцию, стоимость ресурсов) и внутренними показателями деятельности компании (выручка, затраты, денежные потоки и т.д.). В первой итерации можно не заботиться об особой точности задаваемых параметров. На этом этапе важнее установить правильные взаимосвязи между переменными так, чтобы модель автоматически пересчитывалась после изменения исходных данных и позволяла выстраивать различные сценарии. Уже после этого можно приступить к ее развитию, детализировать показатели, ввести дополнительные уровни аналитики и т.д.

Как создать финансовую модель, описывающую операционную деятельность предприятия в Excel, посмотрим на примере компании, занимающейся оказанием услуг. Этот вид деятельности наиболее прост для моделирования (по сравнению с торговлей или производством), поскольку, как правило, подразумевает меньшее количество ключевых переменных.

Доходы. Формирование финансовой модели начинается с задания внешних параметров. Отправной точкой для дальнейших расчетов послужит план продаж, в нашем случае - оказания услуг. Для этого в Excel на одном из листов книги размещается таблица с планом продаж в денежном выражении (см. табл. 1). На этом этапе выручку можно указать «навскидку» или использовать данные прошлого года. Пока точность не имеет большого значения. Позднее при детализации модели план продаж придется доработать.

Таблица 1. План продаж, тыс. руб.

Услуги	Январь	Февраль	Март	...	Декабрь
Услуга 1	30	32	34	...	52
Услуга 2	30	32,5	35	...	57,5
Услуга 3	65	70	75	...	120
Итого	125	134,5	144	...	229,5

Расходы. Исходя из объема продаж, определяется размер переменных затрат. В самом общем виде расчет может выглядеть следующим образом:

Переменные затраты = Доля в выручке × Объем продаж

Сделаем небольшое допущение и предположим, что в примере переменными являются только затраты на оплату труда - заработная плата сотрудников полностью зависит от объема оказанных услуг, на нее уходит примерно 30 процентов выручки от реализации. Кстати, план затрат удобнее разместить на отдельном листе Excel (см. табл. 2). В нем зарплата рассчитывается помесячно как произведение коэффициента 0,3 (30% / 100%) и плана продаж на определенный месяц. Расходы на аренду и управление вводятся на первом этапе создания модели не как расчетные величины, а как фиксированные значения. В дальнейшем при детализации модели их можно будет заменить формулами, увязав с другими показателями.

Таблица 2. План затрат, тыс. руб.

Статьи затрат	Январь	Февраль	Март	...	Декабрь
Зарплата	37,5	40,35	43,2	...	68,85
Аренда	30	30	30	...	30
Управленческие расходы	50	50	50	...	50
Итого	117,5	120,35	123,2	...	148,85

Сводные планы. Как только в модели сформированы два функциональных плана - продаж и затрат, можно приступать к созданию баланса, плана доходов и расходов, а также плана движения денежных средств. Данные в них вносятся двумя способами: рассчитываются или извлекаются напрямую из операционных или функциональных планов - продаж, затрат (как в нашем примере) и других, например дебиторской задолженности, запасов, производства и пр. В Excel устанавливаются ссылки на соответствующую ячейку и страницу. Ручной ввод цифр тут недопустим (за исключением данных о начальных остатках в балансе), иначе модель просто не будет пересчитывать данные.

Не стоит перегружать планы верхнего уровня (баланс, прибыли и убытки, движение денежных средств) показателями. Лучше стремиться к тому, чтобы каждый из них мог уместиться на одном печатном листе. Зачастую трудно удержаться от соблазна расшифровать каждую цифру (например, в плане доходов и расходов расписать выручку по видам продукции, группам клиентов, каналам сбыта и т. п.). Если в план доходов и расходов включить сотню видов готовой продукции и статей затрат, это значительно затруднит его восприятие. Тем не менее с точки зрения информативности полезно подобные планы дополнять различными относительными показателями (например, в баланс внести показатели структуры активов и пассивов (удельные веса статей в валюте баланса), в план доходов и расходов - рентабельность).

В нашем примере создаются три листа, на которых размещаются по отдельности план доходов и расходов (ПДР), план движения денежных средств (ПДДС) и прогнозный баланс (ПБ). В плане доходов и расходов (см. табл. 3) строки «Операционные расходы» и «Операционные доходы» заполняются при помощи ссылок на соответствующие ячейки функциональных планов. Выручка расшифрована по видам услуг, затраты - по статьям. В этом случае такая расшифровка допустима, поскольку не утяжеляет восприятие отчета и не усложняет его анализ. Кроме того, в отчет включены два аналитических показателя - рентабельность (как отношение прибыли к выручке) и прибыль нарастающим итогом. Если понадобится провести более глубокий анализ, в частности, динамики доли оплаты труда в себестоимости услуг, все необходимые для этого расчеты лучше проводить на отдельном листе.

Таблица 3. План доходов и расходов, тыс. руб.

Показатели	Январь	Февраль	Март	...	Декабрь	Итого
Операционные доходы, в т.ч.	125	134,5	144	...	229,5	2 127
услуга 1	30	32	34	...	52	492
услуга 2	30	32,5	35	...	57,5	525
услуга 3	65	70	75	...	120	1 110
Операционные расходы, в т.ч.	117	120,35	123,2	...	148,85	1 598,1
зарплата	37	40,35	43,2	...	68,85	638,1
аренда	30	30	30	...	30	360
управленческие расходы	50	50	50	...	50	600
Операционная прибыль	7,5	14,15	20,8	...	80,65	528,9
Рентабельность, %	6,00	10,52	14,44	...	35,14	24,87
Прибыль нарастающим итогом	7,5	21,65	42,45	...	528,9	528,9

План движения денежных средств (см. табл. 4) в нашем примере формируется со следующими допущениями. Первое: разделы «Финансовая деятельность» и «Инвестиционная деятельность» исключены из плана. Предполагается, что компания осуществляет только операционную деятельность, не привлекая заемные средства и не осуществляя капитальные вложения. Еще одно допущение. Компания оказывает услуги физическим лицам за наличный расчет, а значит, время оказания услуги и ее оплаты совпадает - в итоге у компании нет дебиторской задолженности. Ситуация с платежами по операционной деятельности не так однозначна. Зарплата и аренда выплачиваются в месяце, следующем за месяцем начисления, а управленческие расходы - в месяце их осуществления.

Таблица 4. План движения денежных средств, тыс. руб.

Показатели	Январь	Февраль	Март	...	Декабрь
Поступления по операционной деятельности	125	134,5	144	...	229,5
Оплата услуг	125	134,5	144	...	229,5
Платежи по операционной деятельности	50	117,5	120,35	...	146
Зарплата	0	37,5	40,35	...	66
Аренда	0	30	30	...	30
Управленческие расходы	50	50	50	...	50
аренда	30	30	30	...	30
Сальдо по операционной деятельности	75	17	23,65	...	83,5
Сальдо на начало периода	10	85	102	...	554,25
Сальдо на конец периода	85	102	125,65	...	637,75

Последнее, что остается сделать, - создать прогнозный баланс (см. табл. 5). Данные по оборотам за период берутся из ПДР и ПДДС, начальные остатки - из баланса за предыдущий период (здесь допустимо ручное внесение информации).

Таблица 5. Прогнозный баланс, тыс. руб.

Показатели	01.01	01.02	01.03	...	01.12	01.01
Денежные средства	10	85	102	...	554,25	637,75
Дебиторская задолженность	0	0	0	...	0	0
Основные средства	0	0	0	...	0	0
АКТИВЫ, итого	10	85	102	...	554,25	637,75
Кредиторская задолженность	0	67,5	70,35	...	96	98,85
Капитал	10	17,5	31,65	...	458,25	538,9
ПАССИВЫ, итого	10	85	102	...	554,25	637,75

Остановимся на формировании некоторых строк баланса несколько подробнее и предварительно оговоримся, что в компании остаток денежных средств составляет 10 тыс. рублей, а все остальные остатки - нулевые.

Данные о «дебиторской задолженности» (ДЗ) по состоянию на 01.01.09 вносятся из соответствующей статьи баланса за предыдущий период, а на каждую последующую дату рассчитываются как:

ДЗ на предыдущую дату + Отгрузка периода - Поступление денег периода

В примере дебиторская задолженность на 1 января равна нулю. В последующие периоды она не возникает. Кредиторская задолженность (КЗ) формируется из-за зарплаты и аренды расходов, поскольку они выплачиваются в месяце, следующем за месяцем начисления:

КЗ = КЗ на предыдущую дату + Начисление затрат текущего периода - Оплата задолженности в текущем периоде

После того как построение баланса подобным образом завершено, остается удостовериться, что все было сделано правильно - активы равны пассивам. В нашем примере они совпадают, значит, модель работает, выдает корректные результаты.

Построенная таким образом финансовая модель обозначает основные группы показателей, характеризующих деятельность компании (доходы, расходы, денежные средства и т. п.), увязывает их в три сводных плана компании. Даже эту простейшую на первый взгляд модель можно использовать для сценарного анализа. В частности, если исключить из плана продаж услугу № 1(соответствующую строку удалять не нужно, достаточно проставить по ней нули), то можно увидеть, насколько ухудшатся показатели рентабельности и ликвидности.

Детализация модели

Чтобы превратить модель в полноценный инструмент сценарного анализа, потребуется «насытить» ее аналитикой, детализировать исходную информацию до показателей, которыми можно управлять на практике. Например, в случае с компанией, оказывающей услуги, очевидна необходимость детализации плана продаж, внесенного ранее в модель в денежном выражении. Выручку по каждому виду услуг можно рассчитать как произведение цены единицы услуги и количества указанных услуг. На практике, естественно, план продаж формируется исходя из конъюнктуры рынка, ожидаемого спроса, предполагаемой цены реализации, достигнутых договоренностей с ключевыми клиентами, запланированных маркетинговых мероприятий, ценовой и кредитной политики и т.д.

Аналогично детализируются и другие исходные данные. Например, арендную плату можно было бы разложить на площадь арендуемого помещения и стоимость одного квадратного метра, зарплату расписать по сотрудникам, управленческие расходы разбить по видам. В итоге функциональность модели развивается до такого уровня, что можно увидеть, как влияет изменение любого, даже самого незначительного параметра на конечный результат.

Личный опыт

Дмитрий Корепин,

Сверстать подробную экономическую модель компании - задача интересная, но сложная. Потребуется скрупулезно изучить и адекватно математически описать существующие взаимосвязи как внутрипроизводственных процессов, так и внешних факторов. Силами одной финансовой службы такую модель не сделать, понадобится участие всех служб предприятия - от департамента продаж до бухгалтерии.

Взаимосвязь с бюджетом

Использование финансовой модели при планировании деятельности помогает увидеть, как те или иные планы развития отражаются на структуре активов, пассивов, доходов и расходов предприятия, а также определить, от каких факторов в наибольшей степени зависят будущая прибыль, ликвидность и финансовая устойчивость. Модель служит скорее инструментом мониторинга текущей ситуации в компании и выработки адекватной финансовой политики.

Финансовую модель стоит использовать в процессе бюджетирования сразу же после утверждения плана продаж. Если план продаж «прогнать» через модель, то полученный финансовый результат можно показать акционерам, чтобы установить целевые значения по затратам, прибыли, дивидендам. Если планируемая выручка не обеспечивает необходимой прибыли с точки зрения акционеров, прямо в модели корректируются влияющие показатели. Окончательный вариант расчетов модели определяет целевые значения бюджетных лимитов для всех центров финансовой ответственности. В течение года модель можно будет корректировать, проставлять по пройденным месяцам фактические данные вместо плановых и контролировать таким образом финансовые результаты, отслеживать негативные тенденции и четко понимать, к чему они приведут компанию.

Личный опыт

Дмитрий Корепин, заместитель директора по финансам и экономике ОАО «Петрохолод» (Санкт-Петербург)

На мой взгляд, не вполне корректно противопоставлять системы бюджетирования и экономического моделирования, поскольку у них разные цели. Цель бюджетирования в первую очередь - управление затратами подразделений; моделирования - прогнозирование экономического состояния предприятия в зависимости от внешних и внутренних факторов, а также от принимаемых управленческих решений. Например, при помощи моделирования можно установить предел затрат на топливо для достижения требуемого уровня себестоимости продукции, а с помощью бюджетирования - контролировать эти затраты.

Чтобы не возникло серьезных проблем при использовании модели, будет вполне уместно: унифицировать ее сводные планы (ПДР, ПДДС и ПБ) с используемыми в компании формами управленческой отчетности; максимально приблизить алгоритмы расчета показателей модели к учетной политике предприятия; формы представления исходных данных модели (например, план продаж в натуральном выражении, прайс-листы и т. п.) унифицировать с формой соответствующих документов, применяемых в компании. К примеру, если план продаж в модели будет сформирован в том же виде, в котором этот план в компании формирует отдел продаж, существенно упростится процедура оценки и утверждения этих планов: достаточно будет внести их в модель и увидеть результат деятельности всей компании.